El nuevo directivo racional pdf

Las instalaciones que seguian funcionando eran cuidadas por to: los pozos, las represas, las bombas, los canales, los cobertizos, las los propietarios de las tierras. Estas son meras especLia- ciones pero se apegan a los hedws. Si se cierran las plan-. Si sus especulaciones htibiest! Estas tknicas pro- rosamente evidente que el propio diseito eslaba equivocad?

En pocas palabras, hablan fabricado con el mayor de los rificar la causa. Por el trabajo en equipo. En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y realizarse acciones. Inevitablemente, mejora las incertidumbres del futuro. Algunos son sumamei-tte importantes, otros insignificantes.

Puede hnber tan- ta que nos agobie. Todo parece tan. A que podemos omtur uno o mente casi inconsctentemente. Nadie necesita aue le digan que la excelencia al elegir es cnuca.. Un enunciado de Ia.

Los criterios que se 1. Pero yo no lo acepto. En lugar de ello partimos de lo que necesita realizarse, ' 1. Los objetivos son medidas claras puesta comprobable. Estos ob-. Es un objetivo cuantifi- Una alternativa ideal satisface perfectamente todas las condicio- cable: el candidato lo tiene o no lo tiene. Por desgracia son raras las alternativas ideales. Con esto cuando se trate de evaluar las alternativas ra en qu. Las consecuencias negativas de cualquter. Una vez que s. Las sas antes de que ocurran y tomarlas en cuenta como.

Comparada con casos anterioreJ de puesta. No resultados deseables. Al enlistar esta infor- En ocasiones las personas se sienten molestas cuando nirlguna. Calificamos con un lO la opc1on. Podemos es la que mejor satisface el objetivo? Por ejemplo: raro. En el otro extremo, todas las alternativas pueden calificar muy paflia A en ese objetivo es de 90 9 X Esto es. La escala de 10 a 1, tanto para la 1.

Un directivo nos dijo que muy al principio nativas tan rigurosa como sea posible. Informes para el departamento de salud 8 Produce los informes 10 80 Produce los informes 8 64 Produce los informes 9 72 requeridos por el gobierno; requeridos por d gobierno.

Lo la impresora de informes. Calificaciones ales ponderadas: Si permil. Mediana pesimistas. Alta gran parte lo determina su cantidad de experiencia. Los empleadbs clave los fracasos del presente.

No decimos: "La alternativa A tiene en el futuro. Baja B. Mediana ser examinada por separado. Una probabilidad esforzamos por desarrollar? Como resultado de ello encontraron. Conservar la estabilidad del subnivel 18c Ref. Se OC'CC! Pero "lo mejor que pueda" tal vez no sea suficiente.

Iba remitida al director de la oficina de control ambie ntal de 1. Finalmente to- dos los juicios se integraron en uno solo que respondiera a la pre- una ciudad de dicho estado. Estimado Sr. Esto permite verificar sus errores y nuestro rechazo a le.

Y clones como parte del plan general para. Comenzamos con el siguiente enunciado de motivo punto por punto y con exactitud. Dichos objetivos 88 dividieron en objetivos 1. RIO un objetivo tiene que ser a la.. Icable e 1 lmprescindlble. St un objetivo no es a.. Que hemOs presentado.

Se establecen objetivos, se identifican y lmporta. Satisfacer las normas de calidad del agua en el rio X. Es equitativo para todos los t. Mantener una. Maximizar la ca. Udad del agua del rio X. Minimizar la. Aumentar la capacidad de reserva para una stgnos positivos o negatJvos. La alternativa "No" es superior a la en cuenta. Nota: los objeti- en la alternatJva "81" st. Las nativa que no sat. La alterna-. Con base en todo el razonamiento anterior que incidental- mente, es semejante al usado por los consultores de la 1.

Esto se hizo nueva- nt aceptable ni puede aprobarse. Atentamente, X!! Demora en el proceso de perml- sos de obra. Dificultad para hacer cumplir puesta! Aunque el rechazo no fue totalmerlte del 6. Inaceptable para otros se le aceptara con respeto. Inaceptable para el Depa. Esto con frecuencia cbnsis- ' las puntuaciones de las a. La gente hace esto cuando no dichos valores son el consenso de nuestro personal admt- nistra.

Ep obvto que de elegirse la. Al mismo 'tiem- 1 terna. De heoho, consideramos que es que elaboren un caso firme en su contra. Como an- tes, se recibieron sugerencias y se incorporaron a la lista de criterios.

Sobre la base de que ''hay datos interesantes que he desarrollado'' el asistente soli- Una de las mayores aseguradoras del mundo Uev. El Comi- complicado. Se ha desarrollado o presen- corneron el plan de los consultores punto por puma 1 d.. Pero en 1 '. Los aserraderos n. Dicha des- del mercad. Su enunciado de deci!. Jan era lo suficientemente bueno para aceptarlo.

La rados. Si los ejecutivOs hubieran considerado el asunto s. Implemen- compal! Bajo "Consideraciones comerciales". Puede construirse un modelo tan el cumplimiento de los compromisos pasados del proveedor. El procedimie nto no 1.

El procedimiento puede no ga- 1. El Minimizar IOi danos por manejo 2 10 20 8 16 trabajo por realizar es, en pocas palabras,.. Algunas sugeren- da dura aproximadamente cinco meses. Lo deja al arbitrio del chofer: "Vaya a don- de pueda entregar la cafta y consiga el mejor precio.

El ingenio le paga al banco y no al agricultor. Nadie habia oido algo parecido. Se considera- ba trivial. Tam- guiente ejemplo de una gran compaftla de productos quimicos. Cuando responden con una junta planta despejaba su bodega y la fibra rechazada iba a dar al basurero para "poner todas las ideas sobre la mesa" el procedimiento es municipal.

El mercadeo no era su trabajo. Pen- mas tienden a ser de mejor calidad. La ad. Antecedentes: En Charles H. Kepner, Benjamin B. Front Cover. Charles H. Books by Benjamin B. Spanish View all editions and formats. Andres added it Jan 30, Preview this item Preview this item. You already recently rated this item. Estamos hablando de una cosa o varias.

Al igual que las preguntas de reconoci miento, estas preguntas son trampolines para tomar consciencia de nuestras preocupaciones. Quien es la persona cuyo comportamiento nos preocupa. Donde se observa. Cuando se hizo por pri mera vez. Los objetivos constituyen los debiera del empleado. Los objetivos del puesto se dividen en obligatorios y deseables.

Los cuatro patrones de razonamiento deben convertirse en maneras corrientes de operar. Simplemente existen demasiadas posibilidades. Esto no es normal.

El resultado fue que no. Un distingo supuesto puede verificarse de igual manera que los cambios supuestos. Como lo indicamos anteriormente, puede resultar empresa ardua encontrar los distingas y los cambios. El encontrar la causa de un problema ya requiere otro procedimiento con sus exigencias propias.

Una posible causa es un enunciado provisional de causa y efecto. El directivo dice, en efecto: «Creo que este cambio produjo este problema. Todo el concepto de causa descansa en la evidencia de que existe una inercia de sucesos, similar a la inercia planteada por la primera ley del movimiento de Newton. Los problemas se identifican comparando el funcionamiento real frente al «debiera».

Solamente necesita buscar los cambios pertinentes. Puede evitar los peligros latentes en el enfoque al azar, que tan a menudo se emplea. No necesita inventar un alud de ideas sobre el problema con la esperanza de tropezarse con la causa. No existe truco alguno para obtener enunciados de posibles causas a partir de un cambio pertinente. Por ejemplo, una mejora en un producto frecuentemente no se considera como un «cambio».

O puede haberse destruido o enmascarado la evidencia del cambio por el problema que produjo. En tales casos el directivo puede especular sobre el hecho de que un cambio tuvo lugar. No deben despreciarse las corazonadas de este tipo. El geref? Cuarenta y ocho, es decir, seis por capa y ocho capas. Otras IEn lidad e! Hasta ahora no sacaba nada en limpio. Hizo una lista con ellos: 1. QI La apuntalan y refuerzan con argumentos de «abogado defensor». A fin de evitar. Si hubiera habido enfriamiento desigual de la mantequilla y un mal control de calidad desde el principio, entonces, se dijo el vicepresidente, el cliente pudo haber sufrido del mal sabor desde antes.

O :r: ' Y de1I! Los hechos de los casos que presentaremos se han sacado de situaciones reales. Tales aplicaciones producen a menudo espectaculares ahorros de tiempo y dinero. Aparentemente muchos de sus procedimientos, incluyendo sus esfuerzos para relacionarse con la comunidad, no eran efectivos. Los cambios en su itinerario y prioridades trastornaron su programa; una semana tuvo que atravesar medio Estado para despachar un asunto relativamente sin importancia.

El caso de los transistores inservibles. Tienen que haber cambiado algo. El caso de las pistolas de aire obturadas. A veces las preguntas no parecen conducir a ninguna parte al principio y se requiere perseverancia. Un hombre dijo: «Siempre que utilizamos las pistolas. Haciendo experimentos encontraron que las pistolas en las que quedaba algo de disolvente se taponaban inmediatamente conforme la pint1Jra entraba a la boquilla.

El caso de los proyectiles desviados. Empezaron, pues, a especular sobre las posibles causas relacionadas con tal cambio. Cuando se hicieron estos cambios, todos los proyectiles conservaron sus aletas y volaron correctamente. El caso del papel agujereado. Caso del motor estropeado. Sacando primero los distingas y luego los cambios, el jefe de ingenieros, finalmente, hizo una lista de cuatro posibles causas.

J exclusivamente. Cada directivo expone igualmente las acciones interinas o correctivas que ya hubiera tomado sobre cada problema. Una muestra de este esquema se presenta en la Figura C':S CIJ e. Pueden mantener separadas las tareas de reconocer los problemas, especificarlos y encontrar la causa. Pueden separar problemas cuya causa se conoce de aquellos cuya causa se desconoce.

Caso de los rostros desfigurados. Estos dos hechos echaban por tierra las confiadas suposiciones de la noche anterior. Los directivos fueron de inmediato a examinado. Ese era el cambio, el agujero en la placa que bloqueaba el conducto.

Caso de los clientes inhibidos. El directivo vio el problema de manera muy diferente. La tarea del vendedor,. Tal como resultaron finalmente, los «programas de las agendas» cubren ahora al-. El cambio puede no reconocerse como tal, haberse olvidado; no considerarse como pertinente, o bien puede estar sepultado bajo los datos que a diario se acumulan. Los directivos de una de las empresas fabricantes de comput? En este registro se. Anteriormente tales cambios quedaban sin registrarse.

Formlllario de registro. En 'este «Caso de los Directivos Sorprendidos. Esto implica primero e! Las decisiones de esta clase son extremadamente importantes, pero relativamente raras. Esto es perfectamente adecuado. Estas hubieran sido acciones interinas que hubieran puesto alerta a otros sobre el problema, reuniendo recursos adicionales y dando tiempo al directivo para que pudiera especificar el problema y analizado completamente para hallar la causa.

En muchos problemas, frecuentemente, es necesario tomar tanto acciones interinas como correctivas.